Doubleyou

- 고객만족도 (Satisfaction) = 가치 (Value) – 가격 (Price)

- 가치 (Value) >> 가격 (Price) >> 생산원가 (Cost)

- 이윤 (Profit) = 가격 (Price) – 생산원가 (Cost) = 판매단가 x 판매대수 – (생산단가 x 판매대수 + 고정비)

고객만족도(Customer Satisfaction)는 본인이 지불한 가격(Price) 대비 체감하는 가치(Value)의 크기에 따라 결정된다. 고객이 충분히 만족하면 충분히 높은 프리미엄 가격으로 구매 할뿐만 아니라 재 구매가 이뤄질 가능성이 높다. 공급자는 고객의 눈높이와 수요의 변화에 항상 민감해야 한다. 고객의 눈높이는 ‘5단’인데 우리의 능력이 ‘2단’이라면 고객은 우리에게 살 물건이 없다. 시장의 잠재적 니즈에 대한 계속적인 관찰과 고객의 요구사항 변화에 민감하게 대응해야 하는 이유다.

제품의 판매가격을 결정하는데 신중해야 하는 이유는 무엇보다 이익률에 가장 큰 영향을 주기 때문이다. 우리가 생산하는 제품은 고객이 느끼는 가치(Value)에 의해 그 판매가격(Price)이 결정되고, 제품의 생산비용(Cost)은 판매가격보다 낮게 이뤄져야 한다. 너무 당연한 얘기인가? 하지만 다음의 얘기를 들어보면 생각이 바뀔 것이다.

이윤은 판매단가와 판매대수, 그리고 제품 생산에 소요되는 변동성 비용과 제품생산과 무관하게 지출되는 고정비용에 의해 결정된다. 제품의 판매가격은 우리가 생산하는 제품이 고객들에게 경쟁제품에 대비하여 얼마나 큰 가치를 제공해 줄 수 있느냐에 따라 결정된다. 우리 회사가 시장지배력이 강하다면 판매가격을 정하는데 우리의 자율의지에 좌우되고, 시장의 경쟁강도가 크고 우리의 시장지배력이 약하다면 경쟁제품의 가격에 따라 결정된다. 생산단가는 생산수량에 따라 약간의 차이가 발생하지만 한계수량을 초과하게 되면 변동비는 생산수량에 무관하게 제품생산에 직접적으로 투입되는 인건비와 재료비, 간접비, 그리고 판관비를 포함한 고정비에 의해 결정된다.

CEO의 주 관심사는 이윤을 증가시키는 것인데 CEO가 취할 수 있는 선택은 판매가격을 높여 받거나, 시장점유율을 확대하여 판매수량을 늘리거나, 생산단가를 줄이기 위해서 투입되는 비용요소를 절감하기 위한 방안을 마련하는 것이다. 그런데 생산단가를 낮추기 위한 노력은 많은 고통을 필요로 한다. 직원들이 힘들어 지거나 제품의 성능을 희생시켜야 한다. 시장점유율을 높이기 위해서는 마케팅이나 영업활동을 통해서 비용지출이 늘어나지만 단기간 내에 그 효과성을 확인하기 힘들기 때문에 스타트업의 입장에서는 시도하기가 용이하지 못하다. 하지만 판매가격을 결정하는 것, 다시 말해 가격을 높게 책정하는 것은 다른 관점에서 고민해 볼 여지가 있다. 특히 하이테크 스타트업의 경우, 경쟁제품이 적고 기존의 제품에 대해 대체제로서 시장에 노출되기 때문에 CEO들 스스로도 가격을 결정하는데 있어 확신을 갖지 못하는 경우가 많다. 특히 사업경험이 없는 CEO들은 생산원가를 기준으로 적정한 수준(약 30%?)의 이윤을 붙여 판매가격을 단순히 결정하는 경우도 많이 보았다.

줄기차게 판매가 이어진다는 보장이 있다면 제품단가 기준 30%의 이윤이라면 상당히 높은 이익률인 건 사실이다. 하지만 대부분의 스타트업은 한 사업과 다음 사업 간의 공백이 꽤 크다. 납품이 이뤄지고 새로운 계약을 위한 제안서 작성부터 가격협상에 이르기까지, 매 순간 고정비용은 쉬지 않고 나간다. 따라서 단일 제품에 대한 원가만을 기준으로 적정 이익률을 더해서 가격을 산정하는 것은 다시 고민해 보아야 한다.

대규모 용역개발 프로젝트의 경우에는, 사는 사람이나 파는 사람이나 가격에 대해 민감할 수밖에 없는 것이 당연하다. 스타트업의 입장에서는 항상 갑의 무조건적인 횡포(가격인하 압박)에 버티다 버티다 수용하는 게 일반적이다. 협상의 기술을 배워야 하는 이유가 여기 있다. 회사의 존망까지는 아니더라도 연말에 직원들에게 보너스를 두둑이 줄 수 있을지 여부를 결정하는 이런 중요한 자리에서는 미리 ‘갑’님에게 제로섬 게임의 협상이 아니라는 점을 잘 이해시켜야 한다. 더불어 창의적 대안을 제시할 수 있어야 한다. 당연히 쉽지 않다. 지난번 내용에서 BATNA를 얘기했었는데 갑에게 BATNA가 있는지, 나에게 BATNA가 있는지는 가격협상에 있어 중요한 포인트이다. 그런 의미에서 상대의 BATNA를 없애고 나의 BATNA를 강화하기 위한 노력은 첫 만남 이전부터 지속적으로 이뤄져야 한다.

하지만 실제 상황에서는 CEO 자신이 고객의 요구를 수용해 버리고 이런 힘든 상황에서 벗어나고픈 유혹이 더 큰 장애가 되는 경우가 많다. 만약 이런 순간을 경험한다면 이렇게 생각해야 한다. 내가 갑이 요구하는 10%의 가격인하를 수용할 때, 직원들에게 돌아갈 인센티브가 얼마나 줄어들 것인지. 내가 조금만 더 버티고 창의적 대안으로 갑을 설득함으로써 이런 힘든 순간을 극복할 수 있도록 해야 한다. 왜? 당신은 CEO이기 때문이다. 물론 이러다 중요한 사업이 통째로 날라갈 수도 있다는 점은 분명 명심해야 한다. 참 어렵지만, 사업에서 CEO의 역할 중에 가장 핵심적인 것은 분명하다.

* 박성동 의장은 

국내 유일의 인공위성시스템인 쎄트렉아이의 창업자로 KAIST 통합 전 학부과정이었던 한국과학기술대학 86학번 출신이다.쎄트렉아이는 우리나라 최초의 인공위성 우리별 1호 위성 개발팀인 KAIST 연구진들이 모여 2000년 1월 창업했고 2008년 코스닥에 상장했다. 현재 위성영상을 판매하는 SIIS, 방사선감시기를 개발하는 SID, 위성영상에 딥러닝 기술을 접목하는 SIA라는 3개의 자회사를 보유하고 있다. 

박 의장은 자신의 경험을 바탕으로 한 창업경험담을 본인의 페이스북에 올리면서 "그동안 끄적그려 놓았던 것이지만, 누군가에게 도움이 조금이나마 될 수 있다면 그 나름 의미가 있을 거라는 생각에 오랫동안 주저하다 적는 글"이라며 "각각의 주제에 대해서 많은 분들이 각자의 의견과 경험을 덧붙혀 주시면 새로 창업을 계획하는 분들에게 큰 도움이 될 것"이라고 부탁했다.